Los problemas pandémicos de RHI Magnesita son un catalizador del cambio

La industria de los refractarios es una industria de la que muchas personas pueden saber poco o nada, pero desempeña un papel fundamental en muchos procesos de fabricación y, sin ella, todos los bienes producidos a altas temperaturas dejarían de producirse.

Los refractarios son materiales resistentes al calor que se utilizan en procesos industriales que requieren altas temperaturas, es decir, en todo lo que implique el uso de hornos, hornos y reactores. Los refractarios pueden soportar temperaturas extremas y condiciones operativas duras, lo que garantiza el funcionamiento eficiente y seguro de los procesos industriales.

Los minerales típicos utilizados en la producción de refractarios incluyen magnesita (carbonato de magnesio) y dolomita (carbonato de calcio y magnesio). Estos materiales se utilizan para formar ladrillos y superficies resistentes al calor para equipos de alta temperatura.

RHI Magnesita es el líder del mercado mundial en soluciones refractarias y sus clientes suelen trabajar en las industrias del acero, el cemento, los metales no ferrosos y el vidrio.

Debido a que los productos RHI Magnesita son una parte integral de los procesos de fabricación impulsados ​​por calor, muchas, muchas empresas confían en su cadena de suministro para entregar los productos refractarios que necesitan, cuando los necesitan.

La supervisión de la cadena de suministro de RHI Magnesita (y mucho más) está a cargo de Simone Oremovic, cuyo título de tres pilares es vicepresidente ejecutivo, personas y cultura, proyectos de cadena de suministro e integraciones.

“La mayoría de las veces nuestros productos no son muy conocidos, pero son esenciales para nuestra vida moderna”, afirma Oremovic. “Son necesarios en la producción de acero, cemento y vidrio. Por eso la industria de la construcción nos necesita. La industria del automóvil nos necesita. En los teléfonos móviles hay componentes que no se podrían producir sin refractarios”.

“Si detuviéramos la producción”, dice con expresión seria, “en unas pocas semanas dejaríamos de producir acero en todo el mundo”.

La dolomita y la magnesita son los productos principales que utiliza la empresa y se extraen mediante actividades mineras.

"Tenemos algunas minas", dice Oremovic, "pero a veces necesitamos comprar materia prima en el mercado".

La mina más grande de la compañía está en Brasil y también tiene minas en EE.UU., China, Turquía y otras más pequeñas en Europa, incluida Austria. "Por supuesto, también intentamos adaptar nuestra huella de producción a la existencia de materias primas", explica.

La pandemia fue un gran desafío y fue el catalizador para que RHI Magnesita transformara su cadena de suministro, particularmente en lo que respecta a la logística.

La empresa ha pasado de un modelo global muy centralizado a un modelo mucho más regionalizado.

"Hoy se trata de estar más cerca de nuestros mercados y clientes, dándoles la confianza de que estamos aquí y de que la accesibilidad a nuestros productos está aquí".

Tal transformación requirió que la empresa se planteara algunas preguntas fundamentales.

“La elección que enfrentamos es ¿queríamos ser una empresa de transporte además de una empresa refractaria? Hicimos esta pregunta porque estábamos muy perturbados por la pandemia y esto nos hizo sentir tan repentinamente dependientes de nuestros proveedores de transporte y logística”.

Al final, la empresa decidió que no quería ser una empresa de logística pero que sí necesitaba cambiar su enfoque del transporte.

“Nos dimos cuenta de que ya no podíamos ser oportunistas, comprando un contenedor aquí, un contenedor allá y cancelando uno aquí o allá. Necesitábamos asociaciones”.

Y añade: “Tomamos la decisión consciente de establecer alianzas estratégicas con empresas de transporte y expedición de carga. Necesitábamos que se comprometieran con los volúmenes, pero también con una hoja de ruta de sostenibilidad que pudiéramos emprender juntos. El intercambio de datos fue otra parte importante”.

Decidirse por el camino de las colaboraciones también significó que la empresa tuviera que adaptar sus procesos.

“Con los procesos optamos por un sistema de gestión de transporte. Hemos invertido en software, pero también en nuevas habilidades, capacidades y formas de trabajar, porque esas cosas sólo funcionan cuando se trabaja de manera integral, de arriba a abajo”.

Entonces, ¿qué diferencia ha supuesto la transformación, tanto para RHI Magnesita como para sus clientes?

“Antes todo era muy operativo”, dice Oremovic. “Una vez que teníamos productos para enviar, buscamos las mejores opciones para transportarlos. Compramos el transporte y lo enviamos. Ahora hay tres cosas muy diferentes”.

El primero, afirma, es la inteligencia de datos de la empresa: “Sabemos mucho mejor de antemano cuánto necesitamos, de dónde, a dónde y cuáles son las mejores rutas. Nuestro enfoque hacia la calidad y el profesionalismo ha cambiado”.

Y añade: “Fue una gran inversión, no sólo en tecnología, sino también en personas. Hemos mejorado el equipo y hemos invertido en plantilla. Necesita las personas adecuadas con la mentalidad y las habilidades adecuadas. Por supuesto, también se necesitan procesos que les ayuden”.

El segundo gran cambio es su inversión en TI.

"Tenemos socios en el ámbito de TI y sistemas, que nos han ayudado a proporcionar visibilidad de un extremo a otro", explica. "La visibilidad es algo que tenemos cada vez más en nuestra empresa, no sólo en la cadena de suministro".

El tercer pilar del cambio es el nuevo ecosistema de socios de la empresa. JAS Freight Forwarding es uno de esos socios. "Ahora son para nosotros socios exclusivos en determinadas regiones", afirma Oremovic.

Los socios de RHI Magnesita le han ayudado a acortar su cadena de suministro en términos tecnológicos, aunque físicamente sea del mismo tamaño.

"Las minas son minas", dice Oremovic. “Están donde están; no puedes moverlos. Así que la huella de producción no ha cambiado, pero sí la planificación de la demanda”.

Y añade: “Antes teníamos una visión simplista. Ventas te dice lo que necesitas producir, haces un plan de demanda, lo traduces en producción y listo.

“Pero ahora desafiamos esto mucho más. ¿Cuánto colchón de seguridad hay en el plan de demanda? ¿Qué tan confiable es? ¿Qué tan buenos son los datos? Éste es ahora el punto de partida”.

“Una cadena de suministro se optimiza sólo cuando los datos de entrada son fiables. Esta no fue una gran implementación de sistema. No hubo grandes gastos de capital. Fue un cambio de mentalidad y eso suele ser lo más difícil. Es difícil decirle a cada vendedor que haga las cosas de manera diferente, pero aquí es donde comenzamos”.

Un gran enfoque en el proceso de transformación estuvo en el inventario.

"Sabíamos que necesitábamos una mayor transparencia en el inventario", dice Oremovic. “¿Cuánta cobertura necesitamos? ¿Qué tan regional puede ser el inventario? ¿Cómo podemos optimizar la estrategia de almacenamiento? Este era el tipo de respuestas que necesitábamos, por lo que realmente se trata de optimizar la parte central de la cadena de suministro y es de enorme importancia ya que está vinculado al capital de trabajo”.

La optimización del transporte fue otro ámbito de atención. Para ello, la empresa analizó un modelo regional por región.

Oremovic dice: “Reorganizamos nuestra huella, que era muy compleja para nosotros, analizando qué producción se podía hacer en otro lugar mediante transferencias de productos. Las transferencias de productos pueden llevar meses, pero lo hemos hecho en ciertos casos para regionalizar más las cosas.

“Este es un aprendizaje de la pandemia, porque vimos cuán dependientes éramos del transporte y cuán doloroso fue ver los puertos cerrados, las fronteras cerradas y la falta de mano de obra disponible”.

Todo esto significa que la empresa también es más resiliente.

“Estamos mejor preparados en términos de datos, conocimiento, transparencia y capacidades de previsión, que no se pueden subestimar. Estamos mejor preparados porque tenemos socios estratégicos pero también porque somos mucho más regionales”.

Hasta aquí los beneficios de la transformación para RHI Magnesita; ¿Qué pasa con los beneficios para sus clientes?

"El mayor beneficio para nuestros clientes es la fiabilidad de nuestros productos", afirma Oremovic. “Al final del día, ¿cuál es la mayor necesidad de un cliente? Quieren productos a tiempo, por lo que la gran ventaja para ellos es que todo llegue completo y a tiempo.“

Pero admite que algunos clientes valoran otras cosas tan altamente como la fiabilidad.

“También se trata del servicio que ofrecemos”, afirma Oremovic. “A veces es el componente del precio, o también el hecho de que somos flexibles a la hora de adaptar determinados productos a los clientes. Pero, en última instancia, una vez que se llega a un acuerdo con un cliente, todos quieren lo que han pedido a tiempo”.

“Hemos mejorado enormemente nuestra entrega. Tuvimos momentos en los que obtuvimos un porcentaje de puntuación muy bajo en las entregas, debido a todas estas interrupciones. Falta de disponibilidad de materia prima. Indisponibilidad de mano de obra, debido al COVID. Turnos que tuvimos que cerrar. Transporte que no estaba disponible. Precios de la energía que estaban de locura.

“Por eso tuvimos que repensar. Y ahora podemos decir que volvemos a ser un socio muy fiable para nuestros clientes. Y eso es al final del día lo que cuenta”.

Pero en medio de todos los cambios, el mayor desafío fue llevar a su gente con ellos en el viaje de transformación, algo para lo cual Oremovic estaba excepcionalmente calificado.

“Vengo con 20 años de experiencia en personas y cultura, especialmente en liderazgo e integración”, explica. “Esta fue la razón por la que me contrataron. Me uní en un momento en que RHI y Magnesita se fusionaron, los números uno y dos del mercado. Me contrataron por mi experiencia en gestión de personas”.

Y añade: “además de la gestión de personas, la cadena de suministro es una gran parte de mi trabajo. Algunos podrían decir que la cadena de suministro es muy diferente a un trabajo relacionado con personas y cultura, pero yo no lo creo, especialmente cuando se llega al nivel ejecutivo. Necesitas una visión, necesitas inspirar y brindar orientación y claridad. También necesitas las personas adecuadas con la mentalidad y las habilidades adecuadas”.